Op zoek naar het goede voorbeeld

We hebben aandacht voor de onderstroom

‘We hebben hier een tweede vergadercultuur’. Er werd vervolgens hard gelachen. Ja, dat herkende iedereen wel. Het gesprek ging tijdens een teamsessie in de non-profit vervolgens door over het jaarplan en de budgetten. ‘Het is gewoon een kwestie van aanpassen, lange adem en je zaakjes in de wandelgangen regelen’. Ik vroeg me hardop af of dit een prettige en effectieve manier van besluitvormen is. Mijn vraag werd wat weggewuifd. Het kwam erop neer dat als je deze ‘mores’ doorhad er prima mee te leven was. De meeste mensen aan tafel knikten bevestigend. Ik voelde hier een onderstroom.

Signalen

Als adviseur ontstaat in deze situaties een alertheid. Een aantal signalen die duiden op een onderstroom, ook in deze casus, zijn:

• In een bijzin zit verrassende informatie, dikwijls niet logisch of tegenstrijdig aan andere informatie
• Er ontstaat ongemak, gecamoufleerd door wegwuiven of lachen
• Een nieuwe werkwijze, perspectief bedekt het onbespreekbare
• Een positieve boodschap wordt net iets te vaak herhaald, zoals ‘we werken hier heel goed samen, we zijn hier zeer open of we sturen hier op output’.

Wat is het

Een onderstroom kan omschreven worden als:

Alle gedachten en gevoelens in een groep die belangrijk zijn voor het maken en nakomen van afspraken die we niet openlijk met elkaar kunnen delen (van Deene). Persoonlijk vind ik dat naast ‘kunnen’ (het vermogen) hier dikwijls ook ‘willen’ (het lef hebben) mee speelt. In deze casus deed ik dat als adviseur door terug te pakken op de bijzin en daar een nieuwsgierige vraag over te stellen. In feite ontstaan er twee werkelijkheden in de organisatie: een van de bovenstroom (de echte regels en afspraken) en de onderstroom (zoals het gaat).

Ons brein

Als er sprake is van een onderstroom is dit voor ons brein een onveilige situatie, want wanneer is nu de ene werkelijkheid waar en wanneer de andere. Doordat je niet zo goed weet waar je je aan te houden hebt, ontstaat er een afwachtende houding. En wordt de onderstroom de mainstream. Maak de onderstroom bespreekbaar en ons brein ervaart daardoor een meer veilige situatie.

Wat houdt tegen

Waarom werd in deze casus niet gezegd wat er te zeggen valt? Een reden was dat men denkt dat het niet legitiem is de huidige werkwijze in openheid te bespreken. In dit geval bleek dat enkele meer verantwoordelijken deze manier van werken prefereerden omdat het meer ruimte voor eigen inzicht gaf. Een deel van de groep voelde geen ruimte om dit bespreekbaar te maken. De rest van de groep was zich niet zozeer bewust van de werkwijze, maar voelde aan dat ze deze manier van besluitvorming, ondanks hun irritatie hierover, niet op tafel konden leggen.

Wat het vraagt

Het vraagt dus het vermogen om het te zien, lef om het in te brengen, vertrouwen dat de ander dit elegant ontvangt en kunde om hierover in gesprek te gaan. Kortom, niet per se eenvoudig. En hoe langer het duurt, hoe meer ons brein gewend raakt aan de situatie. We gaan ons gedragen zoals de organisatie zich gedraagt.

Onze aanpak

In onze breinleideraanpak besteden we tijd aan het onbespreekbare bespreekbaar maken, omdat daarmee ruimte komt voor verandering. We geven handvatten voor het herkennen van de onderstroom en het bespreekbaar maken. Zodat er een veilige stroom ontstaat van waaruit er weer geleerd en ontwikkeld kan worden. Spannend, ontregelend, maar wel een basis voor prachtig leiderschap.